Sprzedaż to emocje, a biznes – to relacje
Rozmawiamy dzisiaj z Maciejem Czop, prezesem zarządu, dyrektorem zarządzającym firmy IMMERGAS Polska
 |
|
Panie Dyrektorze, jaka jest specyfika zarządzanej przez Pana firmy? To jest typowy włoski, rodzinny biznes z sześćdziesięcioletnią tradycją, na którego górze są dwie rodziny - Amadei i Carra (na początku były trzy). Jeden z założycieli, Romano Amadei - jest ciągle aktywnym uczestnikiem życia firmy. I właśnie ten rys rodzinny to jest to, co mnie przywiązało do tej firmy. A jestem tu już 17 lat i można powiedzieć, że już stałem się członkiem „rodziny”. Od samego początku firma była skoncentrowana na produkcji kotłów gazowych i przeszła całą ewolucję związaną z wdrażaniem nowych technologii, z rozszerzaniem asortymentu, ze zwiększaniem mocy urządzeń, z ekologią. Jesteśmy branżą, która bardzo istotnie jest dotknięta (w pozytywnym tego słowa rozumieniu) przez dyrektywy unijne i przez to, co się dzieje w zakresie ekologii, przez to, co w Polsce nazywamy czystym powietrzem i ograniczeniem emisji co2. Naszym flagowym produktem jest kocioł kondensacyjny gazowy. Nadal wykorzystujemy paliwo kopalniane, które nie jest już tak bardzo promowane, ale ciągle jest istotnym nośnikiem energii. Ale coraz istotniejszym produktem stają się też pompy ciepła i cały asortyment uzupełniający. Nasza podstawowa oferta to cały czas oferta domowa - to, od czego IMMERGAS zaczynał. Czyli wyposażenie mieszkań, domów, kompletne instalacje grzewcze, których odbiorcą końcowym jest osoba fizyczna. Gdybym miał dzisiaj scharakteryzować tego, kto nam daje największe pole do prowadzenia biznesu w Polsce i w Europie, to jest to konkretna osoba fizyczna, przysłowiowy Kowalski. Nasza oferta jest bardzo rozbudowana i poszerzamy ją też o segment dla biznesu, co oznacza średnie i duże moce, czyli urządzenia od 80 kW do 900 kW. W tym wypadku naszymi klientami są na przykład hotele, parki przemysłowe, zakłady produkcyjne. Największe kotły, jakie sprzedaliśmy w ubiegłym roku miały moc 2 MW i to uznaję za sukces, także inżynieryjny. Ponieważ to jest już inny kanał sprzedaży, wiąże się ze współpracą z architektami, projektantami. To praca na konkretne, indywidualne zlecenie, gdzie musimy znać projekt i gdzie musi być gwarancja serwisu. Od dwóch lat firma też bardzo dynamicznie stawia na odnawialne źródła energii. Bardzo dużo się dzieje w tym zakresie w naszej branży. Czy rok 2050 jest jakąś konkretną cezurą dla Państwa branży? Oczywiście, że tak. Są dwie daty – 2030 i 2050 i my jako biznes się do wymogów unijnych dostosowujemy. Wymóg ograniczenia o 40% emisji co2 to jest wymóg stawiany przez całym państwem. I państwo musi znaleźć środki, żeby to sfinansować i zmotywować ludzi. A to, oczywiście, przekierowuje także świadomość i zachęca do stosowania urządzeń bardziej ekologicznych. Tę zmianę bardzo widać w naszej w branży. Z kolei producenci urządzeń na paliwa stałe, czyli węgiel, groszek itd. wprawdzie ciągle produkują, ale wymogi stawiane im przez UE, sprawiają, że ich produkty stają się bardzo drogie. Czy urządzenia grzewcze to jedyna linia Państwa produktów? Urządzenia grzewcze, które my mamy w asortymencie, mogą służyć także do chłodzenia. Zmienia się klimat, to wiemy na pewno. Widzimy to, obserwujemy. W Polsce temperatury się w odczuwalny sposób zmieniają. Chociaż ta zima przypomniała, że -20℃ ciągle jeszcze być może. I to prze dwa tygodnie. Ten rok jest dla IMMERGAS Polska rokiem jubileuszowym… Tak, w tym roku obchodzimy dwudziestopięciolecie. Mam to szczęście, że kiedy firma kończyła 20 lat, to był to pierwszy rok mojego szefowania. Cóż, planowaliśmy zrobić huczną imprezę dla naszych klientów i partnerów biznesowych. Ale wiadomo – wszystko jest odwołane. Jeśli się coś odbędzie, to dopiero w przyszłym roku. W każdym razie, dla mnie te dwa jubileusze to daty znamienne. To rozwijający się biznes, to coraz większe wyzwania, a IMMERGAS w Polsce jest istotnym ogniwem w strukturze całego koncernu. W świetle niektórych kryteriów jesteśmy najmocniejszą filią w Europie (poza Włochami, oczywiście). Jak dużo jest filii w Europie? Nie ma ich dużo. Zarejestrowanych jednostek jest sześć - w Wielkiej Brytanii, Słowacji, Czechach, na Węgrzech, w Rosji, i w Rumunii (jako dystrybutor). Czy mają Państwo dużą konkurencję? Konkurencja jest potężna. To są firmy wielokrotnie od nas większe pod względem struktury, głównie niemieckie koncerny. I jak sobie dajecie z nimi radę? Sześć lat temu dokonaliśmy solidnego repozycjonowania marki. Nie jesteśmy marką premium - chcemy, by nasz produkt był możliwie tani, ale żeby prezentował bardzo dobrą jakość (czyli tzw. „good value for money”). Druga rzecz - to podejście do klienta i obsługa. Tu ma zastosowanie modne ostatnio słowo „zwinność”, co oznacza, że potrafimy szybko reagować na potrzeby rynku. Mimo, że jestem finansistą i przez lata zajmowałem się finansami (nazywano mnie w firmie „księgowym”, choć tak naprawdę nim nie byłem), bardzo stawiam na słuchanie i analizowanie potrzeb klienta. I wszystkich ludzi w firmie uczulam na to, bo w każdej rozmowie klient, o ile się go uważnie słucha, przekazuje nam ważne informacje. Jeśli się z tych informacji wyciągnie wnioski, to można mu zaoferować taki pakiet, który będzie wartością dodaną. My jesteśmy biznesem relacyjnym B2B - wśród firm, z którymi współpracujemy 90% to biznesy rodzinne, a to powoduje pewną określoną kulturę pracy. Spotykam się bezpośrednio z właścicielami, co bardzo ułatwia współpracę i co uwielbiam. Bo lubię ludzi i lubię z nimi pracować. Podsumowując – staramy się na rynku wyróżniać tym, że nasza oferta jest zawsze realizowana, nie rzucamy słów na wiatr przy klientach, jesteśmy wiarygodni. Czy pandemia wpłynęła na pracę przedsiębiorstwa? To jest dla mnie, jako osoby zarządzającej, nieprawdopodobne doświadczenie. W naszej firmie struktura jest taka, że jest jedna osoba odpowiadająca za cały nasz biznes w Polsce – i to jestem ja. Zatem, kiedy to się wszystko zaczęło, było dla mnie dużym wyzwaniem. I ta niepewność – która cały czas jest… Nastąpiła konieczność dokonania bardzo szybkiej rewizji biznesu. Łącznie ze wszystkimi planami zakupowymi, z weryfikacją planów magazynowych. Pierwszą sprawą była dbałość o płynność biznesu w Polsce i zadbanie o to, by przez najbliższe sześć miesięcy biznes był reaktywowany na bezpiecznym poziomie, bo jeśli nie, to jak sobie później z tym poradzimy? I to było na mojej głowie. W tym także odpowiedź na pytanie, jak sytuacja na świecie może wpłynąć na funkcjonowanie fabryki? My na szczęście jesteśmy w Polsce dużą organizacją, silną kapitałowo i mamy bardzo duży magazyn. To gwarantuje nam dostępność produktu dla naszych klientów – to jest nasz duży sukces, bo nieodczuwalne były jakiekolwiek zawirowania w dostawach. A pamiętajmy, że cały nasz asortyment przyjeżdża samochodami, więc wszelkie ograniczenia w transporcie drogowym nas dotyczyły. Ale udało się nam dobrze w tej sytuacji zarządzić i zadbać o płynność produktu, a co za tym idzie – o bezpieczeństwo firmy. Wprowadziliśmy również mnóstwo procedur dotyczących kontaktów między ludźmi. Bo na przykład, jako biznes techniczny – organizujemy wiele szkoleń. No i nagle… tych szkoleń nie ma. Z dnia na dzień wszystko zamiera. Całe nasze zaplecze szkoleniowe, laboratoria stoją, sale świecą pustkami. W ciągu dosłownie miesiąca przeprowadziliśmy szybką reorganizację. Niektórzy się śmieją, że stworzyliśmy studio nagrań. I tak przeszliśmy na szkolenia zdalne. Trzeba było też pomyśleć o tym, jak przyciągnąć ludzi na te szkolenia, skoro w trybie zdalnym wszyscy je robią. Ponadto musieliśmy odpowiedź sobie na pytanie, jak utrzymać uwagę uczestników szkoleń, jak długo człowiek może utrzymać koncentrację. I chyba zrobiliśmy to dobrze, co widzę po bardzo dużej liczbie osób, które w naszych szkoleniach uczestniczą. Myśmy bardzo szybko zaczęli też pytać ludzi o opinie. I nie tylko pytać, ale odpowiedzi wykorzystywać, uczyć się z tych ankiet i na ich podstawie modyfikować systemy szkolenia. W roku 2020 roku przeszkoliliśmy kilkukrotnie więcej osób w sposób zdalny niż zrobilibyśmy to w sposób tradycyjny. Pamiętajmy jednak, że to utrudnia budowanie relacji, bo nie da się ich budować zdalnie. To jest niemożliwe. Więc czekaliśmy na luki w obostrzeniach i spotykaliśmy się z ludźmi. Bo, jak to się mówi – sprzedaż to emocje, a biznes – to relacje. Są tacy, którzy mówią, że po pandemii nie wrócimy już do tych relacji, które mieliśmy przed nią. Że nic już nie będzie takie same, a biurowce będą świeciły pustkami. Jak Pan komentuje takie opinie? Biznes się zmienił i już nie będzie literalnie taki sam, jak przed pandemią. Ale nie wyobrażam sobie tego, żebyśmy nie wrócili do spotkań. To jest po prostu niemożliwe. Bo jak pozyskać nowego klienta bez spotkania?! To jest strasznie trudne. Zwłaszcza, gdy się pracuje z firmami rodzinnymi, ogromnie ważne jest to, jak człowiek jest odbierany. Bo przecież ja spotykam się z inwestorami, którzy inwestują swoje własne, prywatne pieniądze. To nie jest biznes korporacyjny, gdzie tak naprawdę nikt konkretny nie czuje się właścicielem pieniądza. I żeby naszych potencjalnych klientów przekonać do współpracy z nami, oni muszą poznać ludzi, muszą poznać mnie i ocenić, czy daję gwarancję na to, że ten biznes (a zarazem ich pieniądze), jest bezpieczny i przewidywalny. Spotkań pewno będzie jednak mniej. Na pewno, bo ludzie się też trochę przedstawili. Skutkiem tego jest też rozwój e-commerce’u. Część ludzi wróci do galerii handlowych, do sklepów, ale część już zostanie w świecie on-line. Paradoks polega na tym, że pandemia przyśpieszyła biznes, bo chociażby liczba spotkań, które można w ciągu dnia odbyć zdalnie, jest ogromna. Kiedy się na nie jeździło, można było odbyć dwa, trzy spotkania. A teraz mogę ich odbyć sześć, bo nie muszę jechać, wystarczy się przelogować. Paradoksalnie – płynność w naszej branży w pandemii bardzo się poprawiła. Ale covid sprawił, że pojawił się kłopot z dostępnością niektórych surowców, bo są obszary zamknięte, z których ten produkt nie jest dostarczany. Więc odbywa się olbrzymia spekulacja na surowcach, które – zdarza się – drożeją o kilkadziesiąt procent. Nie dlatego, że popyt tak rośnie, tylko na skutek spekulacji. Czyli np. budowa domu dzisiaj jest na pewno dużo droższa niż jeszcze rok temu. Ponadto pandemia bardzo zweryfikowała globalizację biznesu. Na przykład – mieliśmy piękne źródło dostaw w Azji. Było tanio i efektywnie. Nagle Azja się zatrzymała i nie ma przez dwa miesiące dostaw, a te, które są, są sześciokrotnie droższe. Reasumując – po pandemii będzie inaczej, ale użyję modnego dzisiaj słowa – hybrydowo. Czy Państwo korzystali z Tarczy Antykryzysowej? Tak. Skorzystaliśmy z pożyczki, którą za chwilę będziemy rozliczali, z możliwością umorzenia. I my skorzystaliśmy i wielu naszych klientów. Muszę powiedzieć, że było bardzo łatwo tę pomoc dostać. Można było to zrobić nie wychodząc z biura. Pieniądze natychmiast wpływały na konto. Pozostaje pytanie o wiarygodność danych, które przez niektóre firmy były podawane we wniosku. My skorzystaliśmy z tarczy, ponieważ była taka możliwość, ale nie było to tam niezbędne do przetrwania. Czy tarcza była dobrze dystrybuowana? Czy trafiła na pewno tam, gdzie powinna? Mam bardzo duże wątpliwości. Część tych pieniędzy mogła być przeznaczona dla tych branż, które pomocy potrzebują dużo bardziej – hotele, firmy cateringowe, ich dostawcy, pralnie, artyści… Z jednej strony – jubileusz, z drugiej – nadzieja na koniec pandemii. Zatem, czego życzyć firmie i Panu jako szefowi, na kolejne lata? Wiadomo – przede wszystkim zdrowia. W ciągu ostatniego roku każdy z nas doświadczył straty albo choroby osoby bliskiej. A drugie, czego bym sobie życzył dla siebie i biznesu, to większej przewidywalności. Wiem, że to trudne… Trzecie – to dobrych ludzi do pracy. Bo największym wyzwaniem w zarządzaniu firmą są dzisiaj ludzie. Problemy wynikają często z systemu edukacji, która w człowieku często zabija wszelką kreatywność. A praca przestała być wartością. Potrzebujemy w biznesie rozsądnych, zaangażowanych ludzi. Jeśli to wszystko będziemy mieli – to damy radę nawet w kryzysie. |
